Все новости >

Агропросперис  11.09.2017

Интервью Михаэля Бертрама для журнала «Зерно»: «Мы растим не зерно, а предпринимателей»

И это можно понять. Тем не менее, повстречавшись на чрезвычайно интересном внутрикорпоративном мероприятии Агропросперис, мы условились с Михаэлем побеседовать о жизни Титанов в Украине, и беседа получилась вполне под стать масштабу компании.

 

Итак, встрече предшествовала немыслимая сессия Агропросперис на Салютной, где в одном из выставочных павильонов после презентации и обнародования планов компании сотрудникам было предложено спрогнозировать рентабельность, урожайность, производительность разных культур на разных полях и… вложить в эти направления свои собственные деньги с шансом получить доход от части прибыли, которую получит компания. В масштабах Агропросперис эти частные инвестиции не могли быть существенными, это было понятно мне, но – сессия продолжалась восемь дней, за эти дни участие в ней приняли тысячи сотрудников. Зачем? Эта жизнь гигантов… Эти загадки…

Я что-то видел, что-то умею, но не знаю, больше ли, чем другие, – абсолютно искренне заулыбался Михаэль. – Я фактически описал круг. Я ведь выпускник Одесского политехнического института, 1986 года. И время было интересное. За время моей учебы постоянно менялись руководители страны –Брежнев, Андропов, Черненко, Горбачев. Специальность инженера-атомщика увлекательна: ты много знаешь, но направление очень узкое.

 

Закончив институт, я вернулся в ГДР, отработал три года инженером, и тут рухнула стена между двумя Германиями. Я почувствовал, что хочу поменять направление и вообще многое в жизни, и переместился с восточной точки коммунизма на западную точку капитализма. Это была Америка. Там я закончил МВА в Гарварде и обрел возможность заняться чем‑то другим. Я начал работать в финансовом секторе – развитие проектов, инфраструктурных проектов…

 

Занимался частными электростанциями, а затем ушел из АВВ и нашел NCH, а NCH нашел меня. Мне предложили заниматься бизнесом компании в Киеве. Вот почему я описал круг.

 

Почему в Украине существуют агрохолдинги

 

– Предложение Вам сделал сам Джордж Рор, владелец NCH?

 

– Да, он ведь тоже из Гарварда, а это – сообщество единомышленников… В это время NCH в Украине инвестировал только в недвижимость и осуществлял портфельные инвестиции, о сельском хозяйстве не было речи.

 

В конце 2006 года мы вошли в сельское хозяйство. Это был чистый лист, у нас не было команды, опыта.

 

Но в 2007 году мы начали создавать новый фонд, специально для сельского хозяйства, и в это время, перед кризисом, инвесторы были готовы вкладывать. Это было окно, которое было открыто несколько лет, сегодня такого окна нет.

 

Тогда говорили: растениеводство – это хорошее направление для частных инвестиций. Сегодня уже не так, а в Украину вообще трудно привлекать инвесторов. Но тогда настроения были другими, и мы, создав новый фонд, половину вложили в Украину. Наши инвестиции достигли 750 миллионов долларов. Мы сформировали земельный банк, как и другие холдинги, и с 2010 года стали прибыльными. С 2012 года мы начали распределение дивидендов.

 

Следовательно, наши инвесторы довольны этим бизнесом. В период привлечения капитала я должен был принимать два решения. Как инвестор, я должен понимать сектор экономики, в который инвестирую, это первое решение. Я должен был понять растениеводство с точки зрения его прибыльности как сектора экономики. Стоит ли вести деятельность в этом секторе? Второй вопрос: почему в Украине созданы агрохолдинги, если их нет в других странах, и какое будущее они имеют? Это необходимо понимать, чтобы правильно позиционировать свой бизнес в этом секторе.

 

– Ну почему же… Есть в России, есть в Бразилии, иногда попадаются…

 

– Верно, есть, и все же мир устроен иначе. Но вопрос о прибыльности растениеводства имел продолжение. Если мы понимаем этот сектор экономики, то как мы развиваем его, чтобы иметь конкурентные преимущества? Сегодня у меня есть ответы.

 

О прибыльности растениеводства

 

– И Вы полагаете, растениеводство – выгодный бизнес? Ведь рентабельность там постоянно снижается, а затратность растет…

 

– Сегодня это очень прибыльный бизнес в Украине, один из самых прибыльных из всех легальных, которые мне известны. Но, как инвестор, я должен думать на десять лет вперед. Будет ли изменяться рентабельность в будущем?

 

– Возможно, это не следствие рентабельности растениеводства, а следствие сильного менеджмента…

 

– Я могу быть замечательным менеджером, но если работаю в неправильно выбранном секторе экономики, у меня ничего не получится. Например, торговля зерном в мировом масштабе: там низкая маржа. Можно торговать зерном, но не заработать хорошую прибыль. Слишком высока конкуренция, структура этого сектора не позволит заработать большие деньги. В итоге я должен был понимать сектор растениеводства – какова его перспектива. Иной аспект – насколько удачно я найду собственную нишу. Что касается растениеводства, мое видение таково. Колхозы после распада СССР страдали по двум причинам. Первая – они потеряли цепочку доставки товаров, доступ к ресурсам. Москва и Киев, Госплан, поставляли все необходимое и забирали зерно, и одномоментно все прекратилось. Вторая причина – они потеряли доступ к капиталу. Инвестор хочет вкладывать деньги в прибыльный бизнес, и растениеводство принципиально прибыльный бизнес.

 

Но с колхозами не получилось по определенным причинам. Если инвестор вкладывает собственный капитал, Equity, ему нужна структура управления, которой колхозы не располагали. Есть альтернативный путь – инвестиции в виде кредитов.

 

Но решающим препятствием тут стал не процент, а залог. Существует три вида обеспечения в растениеводстве. Первый – земля, но у нас мораторий на продажу сельхозземель. Второй – будущий урожай, но тогда не было законодательства, аграрные расписки только сейчас понемногу утверждаются на рынке. И третий – это недвижимость. Но если аграрий хочет получить от банка финансирование на тысячу гектаров, ему нужно заложить недвижимости на полмиллиона долларов, и количество людей, способных это сделать, очень ограничено. Это было время, когда агрохолдинги развивались и компенсировали эти недостатки.

 

– Не кажется ли Вам, что все же беды колхозов заключались в том, что они не были экономически самостоятельными? Это были чисто производственные участки, не заботившиеся о рынках, не имевшие инфраструктур сбыта и снабжения… А холдинги – полноценные единицы.

 

– Посмотрите на фермеров в Америке, со средним размером хозяйства в 200 гектаров. У них тоже нет подразделений сбыта и снабжения, и они прекрасно существуют. Есть кооперативы, есть цепочка.

 

Как считать результат

 

– Фермерство – почти идеальная модель для Украины, когда владелец компании сам занимается операционным менеджментом и сам принимает все решения. Он лишен бюрократических звеньев и наделен экономической свободой. Он может продавать зерно кому угодно. Он может не продавать зерно.

 

– Но посмотрите на развитый холдинг. Везде присутствует эффект масштаба, в закупках, в продажах, в управлении, в финансовой отчетности, кроме поля. На поле нет эффекта масштаба. На одном поле можно заработать такую же EBITDA, как на тысяче полей, если есть одинаковый доступ к удобрениям и технологиям. Если закупить на рынке 100 тракторов, цена будет другой, нежели при покупке одного трактора. Есть эффект масштабирования.

 

Но растениеводство в поле не имеет масштабирования. Обычно наблюдатели делают одинаковую ошибку: смотрят на более высокие цифры урожайности и заключают, что агрохолдинг более эффективен, чем фермерское хозяйство. Это не так.

 

Агрохолдинг более эффективен в растениеводстве в части закупок, продаж, управленческих вопросов, но не в процессах, происходящих на поле. Агрохолдинги компенсировали в Украине отсутствие цепочки распределения товаров. Агрохолдинги имели доступ к капиталу. Если Вы посмотрите на любую страну, в которой есть нормальный рынок капитала и разумное соотношение между игроками рынка, вы не найдете там агрохолдингов. Если в Украине развивается рынок капитала и создается цепочка распределения товаров, агрохолдинги будут исчезать. Они просто будут не нужны. На полях они менее продуктивны. Производственные решения нужно принимать на поле, а не в штаб-квартире. Человек должен идти по своему хозяйству, видеть ситуацию и реагировать на нее. Повторю: ошибка, видя у холдингов урожайность, превышающую фермерскую, считать, что холдинги более продуктивны. Это не производительность. Производительность – это возможность конвертации одного доллара входного материала в количество долларов на выходе. Вот что это такое.

 

Неважно, сколько в обработке гектаров. Важно, сколько ты получаешь после уборки, вложив 500 долларов в гектар. И, работая с нашими партнерами и клиентами на рынке, мы видим, что небольшие фермерские хозяйства с одинаковыми ресурсами нередко эффективнее, чем большой холдинг.

 

– Это мы видим по немецким и французским фермерам, которых нам всегда ставят в пример по урожайности...

 

– У нас в Агропросперис урожайность вдвое выше, чем в среднем по Украине, но не потому, что мы умнее других. Мы просто покупаем нормальный семенной материал, вкладываем нужные средства в посев, чтобы посеять вовремя... Но если мы дадим фермеру такие же ресурсы, он покажет более высокую урожайность. Если Украина будет развиваться, фермеры будут становиться все прибыльнее, а холдинги шаг за шагом потеряют свои конкурентные преимущества. Остается вопрос доступа к капиталу. Это прибыльный бизнес, но там нет обеспечения. Поэтому банки отказывались кредитовать аграриев, пока не пришли холдинги и не положили на стол свои финансовые отчеты. Они соответствовали банковским технологиям, там была указана прибыль, и банкиры радостно пошли навстречу. Пока не поняли, что иногда отчеты не стоят и той бумаги, на которой написаны. Возникали дефолты, и в итоге некоторые агрохолдинги сразу потеряли доступ к капиталу. Чтобы оценивать способность фермера погасить кредит, в первую очередь следует посмотреть на поле, не на финансовый отчет. Мы купили два года назад банк, он входит в нашу группу, и у нашего банка очень много заемщиков, потому что знаем: хороший фермер всегда погасит кредит.

 

Повышать производительность – единственный выход

 

– Как работает экономика растениеводства сегодня и каким Вы видите будущее?

 

– Сравним по себестоимости тонну кукурузы в Америке и Украине. Это открытый рынок, и затраты более-менее одинаковы. Но есть значительная разница – стоимость земли. В этом году у нас по кукурузе EBITDA одного гектара составляет около 400 долларов. В Америке при текущих ценах фермер ничего не зарабатывает. Потому что мы платим за гектар земли в среднем 125 долларов, а в Америке фермер платит до 700. Если бы мы платили по таким ценам, у нас тоже EBITDA была бы на нуле.

 

– Однако стоимость аренды у нас непостоянна…

 

– Она растет. Для нас это плохо, потому что маржа падает…

 

– Это для всех плохо.

 

– Я не уверен. Почему это плохо для пайщиков?

 

– Потому что компания, которая зарабатывает меньше денег, сокращает рабочие места, прекращает выделять средства на развитие территорий, на школы и дороги, да и в целом компания начинает генерировать негативное поле, поле выживания, а не развития. Это может касаться и закупок компании, техники, семян, средств защиты, удобрений, а ведь в этом сегменте задействованы тысячи компаний, и они тоже начинают зарабатывать меньше. Есть определенная энергия добра. Быть может, это понятие – за пределами физики, хотя, думаю, это в тех пределах физики, которых мы еще не знаем. Компания, которая процветает, генерирует территорию позитивного настроения.

 

– В этом Вы правы. Люди требуют, чтобы компании выполняли социальные программы, и мы в этом участвуем. Но в сущности мы воссоздаем Советский Союз… Компания должна создавать рабочие места, выплачивать легальную зарплату, зарабатывать деньги, чтобы рабочие места были стабильными, и платить налоги в бюджет. Такими путями частный бизнес зарабатывает средства, которые потом используются для улучшения социальной сферы. Посмотрите на села в Бразилии – там видно, как село расцветает, если фермер зарабатывает. Прибыльные фермеры – это самая эффективная социальная программа.

 

– Сегодня это так. Но каким Вы видите дальнейшее развитие растениеводства?

 

– Когда мы начинали, в Украине насчитывалось 35 миллионов гектаров сельхозземель, из них около 5 миллионов не обрабатывалось. В это время мы создавали земельный банк. Сегодня в Украине свободных земель нет, все они в обработке, особенно в регионах, дающих хорошие показатели рентабельности.

 

Сейчас это самый прибыльный сектор экономики, в него идет больше денег. Если денег больше, а ресурс, земля, ограничен, конечно, стоимость ресурса растет. И что мы наблюдаем в селах? Основной конкурент по земле – это не другой агрохолдинг, а маленькие фермеры. И они готовы платить за землю больше, потому что они больше зарабатывают. У холдингов есть два подхода: либо повышать свою производительность быстрее, чем растет стоимость земли, либо выходить из бизнеса.

 

– На самом деле у вас только один выход. Выходить из бизнеса – не выход.

 

– Да, – засмеялся Бертрам. – Если не платить проценты, убегает капитал. Если не платить зарплату, убегает человек. Если не платить за аренду, убегает земля. Следовательно, нужно повышать производительность. Мы посмотрели на рост стоимости земли за последние 10 лет и обнаружили интересные особенности. Это экспоненциальная регрессия. Вижу, что скоро придется платить 200 долларов и больше. Мы не знаем наверняка, сколько заработаем в 2018 году и далее, но можем делать прогнозы. Мы знаем по факту, сколько затрат было в этом году, и можем делать регрессию. Урожайность у нас растет по линейной регрессии, примерно на 5 %. А стоимость земли растет по экспоненциальной регрессии. Какие факторы мы учитываем? Знаем, что гектар земли в аренде в Украине стоит в среднем 125 долларов, а в США – 700 долларов. Знаем, что есть огромный поток капитала, украинских денег, не западных, который ищет место в растениеводстве. Денег больше, чем земли, и в этой ситуации формируется тенденция на повышение стоимости земли. Боюсь, что стоимость земли растет быстрее, чем мы предполагаем.

 

100 миллионов экспорта зерна в Украине – точно будут

 

– Да, и попытки открыть рынок земли тоже сомнительны… Западные рынки – не подвижны. Цена высокая, но сделки единичны.

 

– Верно, ведь большинство фермеров землю не продают.

 

– А если у нас на рынке окажутся миллионы гектаров земли… Это все равно, как если бы Украина произвела 200 миллионов тонн зерна и обрушила мировые цены… И эти миллионы тонн стоили бы по 70 долларов…

 

– Я думаю, эти 200 миллионов тонн в Украине будут, – огорошил меня Бертрам. – И они будут вне зависимости от того, будет снят мораторий или нет. Даже если Украина останется такой, как есть. Украина за последние 15 лет шла от практически нулевого экспорта к показателю более 40 миллионов тонн. Несмотря на отсутствие достаточных иностранных инвестиций, вопреки мораторию, коррупции, две революции, войну. Первые деньги есть в Украине. Капитал ищет ниши в сельском хозяйстве.

 

– У вас затраты на гектар больше, чем у остальных?

 

– Да, они больше. Но если я применяю более современную дорогую технологию и несу увеличенные затраты, доход я получаю еще больше. Рентабельность растет. Что сейчас происходит? Если земля стоит 125 долларов, я могу зарабатывать, получая урожайность в 4 тонны пшеницы. Если стоимость аренды растет до 300 долларов, четырех тонн недостаточно. Или я буду производить 6 тонн, затрачивая больше денег, или придется уходить из бизнеса. Это ведет к тому, что производительность растет. Поэтому 100 тонн экспорта в Украине для меня – не вопрос. Вопрос – как скоро это произойдет, за 5 или 10 лет. Земля дает этот результат, люди есть, фермеры, технологии. Это не строительство космических кораблей, это простые технологии, и все для этих результатов в Украине есть. В будущем фермеры будут играть более значительную роль в растениеводстве. Возрастет роль цепочки товаров и доступа к капиталу, и мы хотим присутствовать в этом бизнесе. Три года назад мы решили развивать это направление. Мы купили банк, чтобы открыть фермерам доступ к ресурсам, принимая будущий урожай в виде залога. Мы будем продавать товары, технологии, весь пакет «под ключ» и гарантии прибыли по минимальной EBITDA. И гарантии, что будет куплено выращенное зерно.

 

– Вы не боитесь создавать для себя вот эту конкуренцию маленьких производителей? Ведь они могут составить критическую массу.

 

– Это все равно происходит!

 

– Но какая основная идея? Вы хотите от конкуренции с фермером перейти в режим сотрудничества с фермером?

 

– Да, – тихо и спокойно сказал Бертрам. – Это наши партнеры. Я смотрю на этот вопрос так. Производительность в растениеводстве – это не урожайность, это КПД – как превращается один доллар ресурсов в количество долларов зерна. Решающий фактор этого КПД зависит не от погоды и не от условий, а от человека, это делает человек. 80 % результата зависит от человека. Многие инвесторы в этом бизнесе совершили серьезную ошибку: слишком много внимания и денег потратили на технологии и слишком мало – на человека. Сегодня в растениеводстве нет ни одной технологии, способной заменить человека. Может быть, она появится через 50 лет, но сегодня такой не существует. Если я дам дорогой комбайн дураку, жатвы не будет. Если я дам сеялку за десятки тысяч долларов трактористу, который будет сеять со скоростью не 5 км / ч, а 10 км / ч, качества не будет. Мы можем доказывать это цифрами, когда мы оцениваем наших менеджеров, и в итоге результаты – это качество работы команды, 20‑30 человек. Итак, результат зависит от команды, от человека. Как мы помним, в растениеводстве нет эффекта масштаба, то есть менеджер на поле должен иметь право принимать решения. Есть эффект масштаба по закупкам. И мы хотим дать этот эффект своим партнерам, небольшим фермерам, чтобы они могли покупать на тех же условиях, на которых покупают большие холдинги.

 

– Но это же принцип кооператива, французского, например.

 

– Да, точно, это принцип кооператива. Сейчас у меня есть команда в поле – они принимают самостоятельные решения и они решают, сколько мы заработаем в итоге. Чтобы они были заинтересованы в принятии правильных решений и высоких заработках, я должен дать им часть прибыли.

 

Сотрудники, зарабатывающие 80 % дохода на вложенные ими деньги

 

– Вы хотите их сделать в какой‑то степени хозяевами, в какой‑то степени предпринимателями и в значительной степени повысить их ответственность за результат?

 

– Мы семь лет назад ввели систему, при которой предложили коллегам: капитал стоит условно 20% в банках. Наш капитал тоже стоит 20%. Но если вы берете капитал у нас и рентабельность рабочего капитала превышает 20%, мы платим 10% бонусного пула. И неважно, делали вы что‑то правильно или неправильно, высокие или низкие цены. Если возникают убытки, то они возникают и в том случае, если вы берете кредиты в банке. В результате за последние семь лет мы заплатили около 15 миллионов долларов в виде распределения прибыли нашим коллегам, нашим сотрудникам.

 

– А сколько работников принимает участие в этой программе?

 

– Около тысячи. Мы строим такие программы для наших людей, и люди хорошо зарабатывают. Но в первые три года никто не воспринял эти программы всерьез. Людей все время обманывают, и они не верят, что кто‑то может выполнять свои обязательства. Нам пришлось бороться за доверие людей. Сегодня они все понимают, что существует формула, на которую мы не влияем. И два года назад, когда доверие сформировалось, мы предложили сотрудникам вложить собственные деньги в предприятие. Система такая же. Если рентабельность меньше 20 %, никто ничего не получает. Если выше 20 %, за каждый процент сверх этого мы платим 2 % прибыли. И в первый год мы посмотрели… Даже засомневались, то ли мы делаем… В первый год участвовало 35 человек, они вложили 250 тысяч долларов и заработали на своих инвестициях 80 %.

 

– Сколько?!

 

– 80 %. И на следующий год мы предложили это всем: вы можете отнести деньги в банк и получить 2 %, а можете вложить в свое предприятие, где вы влияете на результат. В этом году участвует 945 человек, и они вложили 3 миллиона долларов своих денег, и это то, что нам нужно.

 

– На самом деле ведь вам не нужны их деньги.

 

– Три миллиона не нужны, это лишь полтора процента рабочего капитала. Но они важны нам, потому что активно влияют на работу людей и на результат.

 

– И сотрудники что‑то заработают на этих трех миллионах?

 

– То, что я сейчас вижу, позволяет предположить, что они заработают в этом году 2 миллиона сверх вложенных. Вкладывают три – получают пять. Посмотрим, но в группе есть и предприятия, где сотрудники зарабатывают более 100 % на вложенный капитал.

 

– Какова средняя урожайность по основным культурам в Агропросперис?

 

– Пшеница – 5,6, рапс – 3,3 в этом году… Кукуруза – 9,2 тонны, соя – 2,6 и подсолнечник 3,1. Это ожидания по году. Урожайность в течение десяти лет у нас растет от года к году на 5 %. Так мы строим прогнозы. Если Вы спросите меня, какой будет урожайность пшеницы в следующем году, я отвечу – 5,6 тонны плюс 5 %.

 

Когда коллеги уходят в фермеры

 

– В 2013 году вы ушли из Крыма…

 

– Там просто была низкая производительность. На юге можно выращивать культуры только на орошении.

 

– А с орошением у вас нет идей?

 

– Ситуация обстоит так, что без орошения я могу получить 9 тонн кукурузы, а с орошением 12 тонн. Но гектар с орошением обходится вдвое дороже, а при этом я не получаю вдвое большую урожайность.

 

Это работает в Южной Украине, но это более долгосрочные инвестиции. Здесь уже нужно иметь право на землю, право на воду и выращивать более дорогие культуры, а не пшеницу.

 

– Вы сознаете, какое значение имеет ваша деятельность для Украины в целом?

 

– Конечно, и я расскажу Вам о нашем следующем шаге, имеющем значение для всей страны. Все больше наших сотрудников задаются вопросом: почему они должны работать в Агропросперис и получать 10 % от прибыли, если, работая самостоятельно, можно получать 100 %? И сегодня мы говорим сотрудникам: если у вас есть такое желание, мы готовы помочь вам. Вы получите такой же доступ к технологиям и ресурсам, какой имеет Агропросперис. Мы покупаем для людей, принявших решение о самостоятельном хозяйствовании, тракторы, удобрения, помогаем с технологиями, покупаем у них зерно, даже помогаем найти землю. Уже есть случаи, когда люди, наши сотрудники, написали заявления, взяли 20 гектаров и получили прибыль. Из коллег они перешли в разряд наших клиентов.

 

Я не вижу большой разницы между человеком, который работает у нас и получает часть прибыли, и нашим партнером, который получает всю прибыль, но всю технологию берет у нас. Разница только в рисках. Человек, работающий в Агропросперис, получает зарплату. Как предприниматель, человек может потерять все, а как сотрудник – не может. Но, принимая повышенные риски, человек претендует на повышенную прибыль. Этот переход – плавный. Мы понимаем, что когда-нибудь наш земельный банк уменьшится и часть его перейдет на фермерские хозяйства. Но мы будем продолжать работать с ними.

 

– На самом деле я не думаю, что большое количество людей согласится принять на себя 100 % риска. Не все могут заниматься предпринимательством. Но созидательная и развивающая роль этой деятельности бесспорна. Так формируется поле содружества и развития вокруг компании и распространяется далеко за ее пределы.

 

– Это так. Не все станут собственниками своей земли и своих хозяйств. Вероятно, ими станут лучшие сотрудники. Предприниматели – особые люди, не каждый может этим заниматься. И я бы сказал, мы выращиваем не зерно. Мы выращиваем предпринимателей. И если мы это делаем правильно, мы меняем лицо бизнеса в Украине.

 

– Это ваше кредо?

 

– Именно так. Это имеет смысл для нас, поскольку мы больше зарабатываем, и также имеет смысл для Украины, потому что Украине нужны предприниматели.

 

Видеть перемены рынка на десятилетие вперед

 

– У вас нет ощущения, что Вы мысленно создаете атомную электростанцию?

 

– Нет, – удалось мне все‑таки развеселить Бертрама, – это несколько другая конструкция. Есть такой философ науки, Карл Раймунд Поппер. Он писал о том, что видит в физике полезного для развития общества.

В своей книге «Открытое общество и его враги» он доказал, что то, что пытались построить в Советском Союзе, не может работать и объяснил причины. Нет скрытого закона развития общества. Чтобы общество развивалось, оно должно быть открыто к новым идеям. Наше будущее зависит от нас, от того, как мы принимаем эти идеи. Эта философия владеет мною.

 

Я знаю, что должен принимать решения и прогнозировать будущее, но я также должен реагировать на меняющуюся реальную ситуацию. Сегодня у нас есть бизнес-модель, зарабатывающая деньги, но мы должны смотреть на пять-десять лет вперед и видеть изменение структуры рынков и готовиться к этому. Если я буду пытаться сохранить модель, я повторю путь Kodak, корпорации, производившей фотопленку. Или повторю судьбу Nokia, которая делала ставку на лидерство в производстве кнопочных телефонов. Я должен двигаться вместе с рынком. И если я вижу, что в будущем растениеводство в Украине будет другим, я должен участвовать в развитии этого рынка. Если я начну бороться с рынком, защищая свой бизнес, рынок уберет меня. Тут и атомная электростанция не поможет.

 

– Некоторые говорят, что мы живем во времена временщиков, людей, для которых безразличны последствия, главное – заработать быстрые деньги, а там хоть трава не расти. Говорят, проекты создаются только ради прибыли и на продажу… Но в общении с Вами у меня нет ощущения, что это исключительно коммерческая модель. То есть все законы бизнеса здесь соблюдены, но я вижу и большой эффект общего прогресса отрасли, общества – как сопутствующее следствие вашей деятельности в Украине… Будем точны: у меня нет ощущения, что ваш бизнес ориентирован только на финансовый результат.

 

– Давайте я отвечу так. Как инвесторы, мы должны повышать стоимость вложенного капитала путем повышения стоимости бизнеса. Стоимость бизнеса – это не функция того, что зарабатывается сегодня, а то, что будет заработано в будущем. Стоимость – это всегда дисконтированный денежный поток будущего. Любой человек, который более подробно занимается темой нашей беседы – динамика растениеводства, вектор его движения, будет задаваться такими вопросами. Да, можно сказать, что сегодня это – замечательный бизнес, но стоимость земли растет, и когда‑нибудь предел урожайности и производительности будет достигнут. Что делать тогда? И здесь нам нужен ответ на этот вопрос. Чтобы создать бизнес, имеющий стоимость, требуется предусмотреть его сильную конкурентную позицию на рынке в будущем, при условии, что этот рынок постоянно меняется. Как инвестор, я рассматриваю два фактора. Первый – мне нужна ежегодно прибыль, которая покрывает стоимость капитала. Но в то же время я должен подготовить этот бизнес к будущему, чтобы и в будущем прибыль покрывала стоимость капитала – это второй фактор. Если я делаю только одно, но не делаю второе, я не выполняю свою задачу.

 

И как же быть? Если у человека 10 тысяч гектаров, значит, ему нужно 50 или 70 сеялок, которые будут работать один день в году? Как добиться качества, имея большие площади? Получается, большие площади –это какой‑то приговор… Как вы находите баланс, где гармония?

 

– Единственный критерий, который работает в бизнесе, и сельское хозяйство тут не отличается от другого бизнеса – это рентабельность вложенного капитала. По этому правилу можно считать.

 

– То есть, если результат на больших площадях дают 200 или 300 сеялок, нужно их покупать, а если дают 45, а 300 не дают, то нужно работать 45‑ю…

 

– Да, и это важно. В этом наша философия. В чем преимущество рыночной экономики над плановой? В том, что рыночная экономика лучше распределяет ресурсы. Она распределяет их по рентабельности. Люди, которые считают, что в сельском хозяйстве это не так выглядит, ошибаются: это справедливо и в сельском хозяйстве.

 

Поэтому решение о покупке большого количества сеялок зависит от того, даст ли вложенный капитал, потраченный на сеялки, рентабельность, которая придаст смысл действию. Сложность в том, что в растениеводстве такие решения принимаются на поле, а не в офисе. Отсюда и наша система вовлечения сотрудников в бизнес: мы хотим, чтобы они думали, как мы. Урожайность вообще не является решающим фактором. Дело не в урожайности, а в том, сколько долларов приносит вложенный доллар.

 

Но для того чтобы человек мог принимать решения, мы даем ему инструменты. У нас каждый фермер может сказать, какая будет рентабельность на каждом поле, по каждой культуре. И они сами делают это регулярно. Ведь мы платим им только тогда, когда рентабельность превышает 20 %. И фермеры уже не хотят сеять культуру, если не уверены, что рентабельность превысит 20 %.

 

Очарованные инвесторы

 

Михаэль Бертрам по‑немецки скрупулезен и точен, рационален и щепетилен. Даже одет по‑баварски. Его ключевыми чертами являются спокойствие и рассудительность.

 

Физика дала ему, как я вижу, возможность оперировать объемами. Мне кажется, он отрешается от эмоционального восприятия тысяч гектаров и тысяч людей, миллионов тонн и миллионов долларов. Он читает эти понятия как массивы цифр, чертежи структур и движения физических величин. Финансисты, предприниматели, инвесторы – люди своеобразные. И физики. Тем не менее он человек, не лишенный эмоций, не бетонный. В нем есть то, что я видел у многих западных предпринимателей и изредка наших. Западные называют это – passion. Страсть. У нас говорят – огонь в глазах.

 

– Скажите… Компания, в которой Вы выступаете… отцом, что ли… Как Вы считаете, сколько лет она должна просуществовать в Украине?

 

– Я надеюсь, Агропросперис будет существовать 100 лет, а в общем – вечно. Надеюсь, это бизнес, который имеет свое место на рынке, и мы умеем создавать команду, которая понимает динамику рынка и его перемены и сама способна меняться. Полагаю, в будущем компания сделает ставку на обслуживание малых фермеров, это будет следующим этапом развития.

 

Я 18 лет живу в Украине и, надеюсь, у меня есть еще время. Это интересная страна. Обеспечить инвестору положительные впечатления от визита просто. Любой инвестор, который к нам приезжает, покидает страну с мнением – это лучше, чем ожидалось. Причина в том, что ожидания занижены. Репутация хуже, чем ситуация. В этом случае получается, что все, что мы делаем, лучше, чем ожидали увидеть инвесторы. В прошлом году мы впервые провели годовую встречу инвесторов в Украине. Обычно мы это делаем в США, но вот пригласили в Украину. Пока они смотрели на меня, на слайды презентаций, на цифры, у них было хорошее, но ровное впечатление. Но когда мы им показали поля и команду, молодых образованных людей, динамичных, говорящих на английском, инвесторы увидели то, что за нами стоит – большие поля и команда. Они были в восторге от нашей 70‑летней сотрудницы, агронома, которая виртуозно показывала на планшете рентабельность капитала разных полей. Это и в Америке редко кто делает.

 

Сложно убедить инвестора приехать в Украину. Но любой человек, который это сделает, вложит деньги.

 

Что остается после нас

 

– Мы живем с Вами в одинаковое время в одной стране, в одинаковых условиях… У нас одна на всех политика, дороги… Вы – счастливый человек?

 

– Да. Делать что‑то, что имеет смысл для окружения, – это источник счастья. Когда я оборачиваюсь назад, я вижу, что сделал что‑то, что останется надолго.

 

– И все‑таки у Вас, наверное, есть мечта когда-нибудь в Агропросперис построить маленькую атомную электростанцию…

 

– Ядерная энергетика – сложная профессия, – отсмеявшись, сказал Михаэль. – После Чернобыля отношение к ней изменилось. Есть оппозиция к ядерной энергетике, есть настроения общества, с которыми ничего нельзя поделать. С одной стороны, нужно много учиться, много работать, чтобы стать специалистом-атомщиком, а с другой – ты видишь, что общество не принимает этой идеи. И я в какой‑то момент сказал: это не то, чего я хочу. Падение стены открыло мне возможность заняться чем‑то другим. Я уважаю физику, Поппера, но не хотел бы заниматься этим.

 

– Даже не в этом дело. Дело в том, что Вы почувствовали вкус к растениеводству.

 

– Да. В конце дня любой человек становится фермером. Это первый вид деятельности, и мы все возвращаемся к нему.

 

Вот так. Не будет в Агропросперис атомной электростанции. Да и не нужно, наверное.

Ведь Агропросперис – это неиссякаемый источник энергии, который широко распространяет волны прогресса по стране. Они касаются фермеров и средних агрокомпаний, они создают рабочие места и проекты. В них растет интеллект и профессионализм.

 

И этот источник энергии создан минимум на 100 лет. По краткосрочному прогнозу. А долгосрочный план – существовать вечно.

 

 

 

Текст – Юрий Гончаренко. Журнал «Зерно», №8/2017